面接の評価基準の作り方｜「なんとなく良い人」を採らないために

面接の評価基準は、何を見て、どう判断するかを言葉にするところから始まります。この記事では、評価項目の決め方と面接評価表の作り方、面接官同士で評価を擦り合わせる方法を書きます。

多くの会社の面接は、フィーリングで決まっています。話が弾んだ、感じが良かった、雰囲気がうちに合いそうだ。それで採否を決める。面接評価表がないか、あっても「印象」「人柄」といった評価項目が並ぶだけで、何を見て判断するのかが決まっていない。結局は、なんとなくの総合的な印象で丸を付けている。

フィーリングで決めた採用は、当たっても外れても、理由が分かりません。当たれば「見る目があった」、外れれば「騙された」。どちらも運の話です。これを、検証できる仕事に変えるのが評価基準です。

面接評価表を作る順番：基準が先、質問が後

私が面接の仕組みを作るときの順番は決まっています。まず評価項目を決める。それを評価表の形にする。そのうえで、評価表に対応した質問を作っていく。作りながら、必要に応じて評価表側も微修正する。

質問から考え始めないことが肝心です。「面接で何を聞こうか」から入ると、聞きやすい質問が集まるだけで、何を見たいのかが定まりません。見るものが先、聞くことは後。質問は、評価項目を測るための道具です。

では、評価項目はどこから来るか。会社が採用すべき人物像の定義からです。定義の考え方は「『良い人』が来ない理由」に書きました。どんな人が欲しいのかが決まっていれば、それを面接で観察できる言葉に置き換えたものが評価項目になります。

たとえば私が以前、社内の採用担当として作った評価表では、項目の一つに「改善意欲」を置き、その下に観察事項として「業務や社会の動向に敏感で、新しい情報や知識を取り入れる姿勢があるか」「新たな手法を取り入れ、能動的に業務を改善する姿勢があるか」と書きました。「改善意欲がある人」だけでは、面接官によって想像するものがバラバラになります。何を観察したらそう判定するのかまで言葉にして、初めて基準になります。

項目を選んだ理由も、文書にして残しました。当時の会社では、新しく採る人を将来の幹部候補として考えるケースが多くありました。これは、少人数の中小企業では珍しいことではありません。長く勤めるうちに、経営の中核に関わるようになる。採用の段階で役割を明確に分けていないなら、その可能性を想定して、どんな人を採るかを考えておくべきです。

作業の技能は、指導の仕組みでかなりカバーできるし、適切に教えれば水準までの熟練は期待できる。しかし、人の意識を変えるのは容易ではない。だから技能より、成長への意欲や物事の見方を重視する——。理由まで書いておくと、後で評価者の間で解釈が割れたとき、立ち返る場所になります。

面接評価表の点数の付け方｜段階ごとの意味を言葉にする

評価表の形は、シンプルで構いません。評価項目×観察事項の行に、5段階の尺度を付ける。特に良い・良い・普通・劣る・特に劣る、で十分です。

ひとつ工夫するなら、総合評価には点数でなく言葉の定義を付けることです。私の評価表では、総合評価をA〜Fの6段階にして、それぞれに「近い将来、中核的な役割を果たせる人材である」「教育次第で、中核的な役割を果たせる人材である」「教育次第で、一人前の仕事を任せられる可能性がある」「採用しない方が良い」といった文章を当てました。

「B」や「4点」は、人によって重さが違います。「教育次第で中核を担える」と定義しておけば、何を評価する段階なのかを共有できます。その応募者が当てはまるかどうかを、同じ基準で話し合える。点数は言葉の定義とセットにして、初めて共有できるものになります。

もうひとつ、やりようによっては、という工夫があります。5段階から、あえて真ん中の3を外すことです。1・2・4・5の実質4段階にする。評価が真ん中に偏ることを、中央化傾向と呼びます。基準に照らして「普通」と判断したなら、3で構いません。問題は、迷ったから3、判断を保留したいから3と付けることです。それでは、評価したことになりません。真ん中を選べなくすると、良い寄りか劣る寄りか、どちらかの判断を必ずすることになります。

面接官の評価が分かれたら、根拠を出し合って採否を判断する

なぜここまでして点数と言葉にするのか。それ自体が偉いからではありません。複数の面接官で、評価を擦り合わせられるようになるからです。

「なんとなく良かった」と「なんとなく微妙だった」は、議論になりません。感覚同士は、突き合わせようがないからです。

点数と根拠があれば、協議ができます。私のやり方はこうです。面接の後、面接官がお互いの評価表を持ち寄る。そして、なぜその点数を付けたのかを出し合う。どの発言をどう評価したのか。どの態度をどう見たのか。「この質問への答えがこうだったから3点」「この場面のこの対応を見て4点」。根拠ごと開いて、その妥当性をお互いに議論します。ただ、議論しても評価が平行線のままになることはあります。全員の点数をそろえる必要はありません。それぞれの意見と根拠を聞いたうえで、社長や人事の責任者が採否を判断します。

このとき、ひとつ意識しておくことがあります。「間を取る」に流れがちだということです。3点と5点だから4点。それは協議ではなく、足して割っただけです。議論すべきは点数ではなく、根拠の妥当性です。同じ発言を、一方は「経験から学んだ話」と評価し、一方は「借り物の一般論」と見た。その違いを出し、どちらが何を根拠にそう判断したのかを確かめる。意見が一致しなくても、採否を決めるための判断材料は明確になります。

判断役を、外部の第三者に任せる方法もあります。自社の求める人物像と評価基準を共有したうえで、双方の意見を聞き、採否を判断してもらう。社内とは違う視点を、採用の判断に取り入れることができます。

ハロー効果など、面接評価の偏りにどう対処するか

擦り合わせが要るのには、もうひとつ理由があります。評価する側が、必ず歪むからです。

面接評価の世界では、歪みのパターンに名前が付いています。目立つ一面に引っ張られて全体の評価が歪む「ハロー効果」。同郷や同じ趣味など、自分との共通点がある人を高く評価してしまう「類似性バイアス」。直前の応募者との比較で評価が上下する「対比誤差」。厳しい点を付けることに心理的な抵抗を感じて甘くなる「寛大化傾向」。

名前を知っていても、逃れられるわけではありません。有名企業の出身と聞いた瞬間、その後の答えがすべて立派に聞こえてくる。誰にでも起きますし、私自身、意識していないと引っ張られます。だからこそ、一人で決めない。複数の目で見て、根拠を開いて突き合わせる。評価の偏りには、個人の注意だけに頼らず、仕組みで対処する。複数の視点と根拠を出し合い、評価の偏りが採否の判断に与える影響を抑えるのです。

面接の評価基準を作ると、採用はどう変わるか

この仕組みを入れて、採用はどう変わったか。

まず、「話が弾んだから」「感じが良かったから」で採ることがなくなりました。それだけで、精度は上がります。

面白いのは、評価が割れたときです。私が面接に入ると、社長と正反対の評価になることが、実際によくあります。

たとえば、質問にすぐ答えず、深く考え込んだ人がいました。社長は、答えに詰まったと見て低く評価した。私は逆でした。黙り込んだのではなく、考えていた。問いを軽く扱わず、安易に答えなかった——そう根拠を出して協議し、採ったその人は、実際に思考力のある人でした。

ただ、実際には、社長が高く評価した人に、私が採用を見送るべきだと意見するケースの方が多くあります。よどみなく話すけれど、発言をひとつずつ見ていくと、中身がない。流暢さや愛想の良さに引っ張られて、話の中身まで高く評価してしまう。これがハロー効果です。目立つ一面が「魅力」に化けて、内容の無さを覆い隠す。協議の価値は、落ちる人を拾うことより、通ってしまう人を止めることの方に多く出ます。

フィーリングの一致を確認するためではなく、不一致を検証するために、複数の目と協議があるのです。

それでも、失敗はあります。100%は当たりません。ただ、基準を残して採っているから、外れたときに検証ができます。この項目をこう評価して採ったが、実際はこうだった。どこの読みが甘かったのか。振り返って、次の面接に活かせる。

なんとなく採った失敗は、「騙された」で終わります。基準で採った失敗は、自分の評価のどこが甘かったかに戻れます。採用に、自責の感覚が生まれる。それは、採用が運から仕事に変わったということです。

評価基準づくりは、人物像の定義から評価項目への置き換え、質問の設計まで、会社ごとに中身が変わります。自社でやってみて詰まったら、ご相談ください。面接の質問の考え方は、「面接で見抜く」に書いています。