30人の壁の原因｜社長の物差しが、会社の規模を決める

こんにちは。中小企業診断士・社会保険労務士の早田直弘です。杉並区・中野区を中心に、中小企業の企業価値を高めるため、財務・労務・人材などの切り口から経営課題の解決を支援しています。

従業員30人前後で会社の成長が止まる「30人の壁」の原因を、社長が人を測る物差しから書きます。

「このやり方を続けていても、大きくならないんです」

私は、社長から直接こう聞くことがあります。その社長の会社は、業績は悪くありません。何年も安定して黒字で、資金繰りも回っている。それなのに、規模がまったく変わらない。

私が見てきた中小企業に、ひとつの典型があります。従業員30人前後で、売上5億円前後の会社です。中小企業庁の中小企業実態基本調査をもとに計算すると、従業者一人当たりの売上高はおよそ2,000万円です。30人で5億円は、それより少し低いくらいの、ごく普通の水準です。業種によって幅はありますし、収益性が高ければ15人で5億円を売る会社もあります。ただ、この規模で止まる会社を、私は多く見てきました。

経営の現場では、これを「30人の壁」と呼びます。社長一人が直接見られる人数の限界がこのあたりにあり、そこから先は幹部が要る、仕組みが要る、と説明されます。その説明は正しいです。しかし、私が支援の現場で見てきた限り、話はもう一段深いところにあります。なぜ、その幹部が育たないのか。なぜ、仕組みを作る人が現れないのか。市場や景気が理由の会社もあります。ただ、私が見てきた会社を掘っていくと、多くは社長が人を測る物差しに行き着きました。

30人の壁は、「止まっている」という形で現れる

壁に当たっている会社には、共通の形があります。

壁に当たっている会社は、決まった仕事を、決まったやり方でこなす人だけで構成されています。新しい仕事を取りに行く人も、やり方を変えて余力を作る人もいません。だから仕事の量は横ばいのままで、人を増やす理由が生まれません。評価の軸は、仕事の正確さと質だけになります。

会社が崩れているわけではありません。業績は安定していて、数字も悪くありません。だから社長も、これを問題として認識しにくいのです。

問題は、変わる力が組織の中に積み上がらないことです。新しいことをやって、うまくいったり失敗したりする経験が、組織に蓄積されません。世の中との小さなずれが、年々広がっていく。インフレのような外圧が来ても、環境が急に変わっても、対応するための筋肉がついていない。会社が大きくならないのは、変われないことの結果です。

幹部が育たない原因は、実務を任せられる人だけを測る物差し

こういう構成になるのには、理由があります。

中小企業の社長は、経営を自分でやっています。だから社長が人に求めるのは、経営以外の実務を、自分の代わりにやってくれることです。営業を任せられる、現場を回してくれる、正確に処理してくれる。社長は、自分の手足として動いてくれる人を、優秀だと評価します。

それ自体は間違っていません。そういう人は、会社に欠かせません。困るのは、社長がそういう人だけを必要だと認識してしまうことです。社長はその物差しで採用し、その物差しで評価します。すると組織は、今ある仕事をこなす人だけで構成されていきます。それが、30人・5億円で止まる会社の構造です。今ある仕事をこなすことには強いけれど、新しい仕事を作ること、やり方を変えることには弱い組織です。

この先に行くには、別のタイプの人が要ります。現状を分析して次の手を企画する人や、仕組みを作って組織を回す人です。30人の壁を越えた会社にいる「幹部」とは、こういう人のことです。ところが、そのタイプは現場では目立ちません。目に見える数字を作るわけでも、手を動かして製品を仕上げるわけでもないからです。社長の物差しでは、低く見えます。

組織を変えようとする人は、「評論家」と呼ばれる

企画や仕組みづくりに向く人は、今のやり方の問題点が先に目に入ります。そういう人が社内でよく受けるのは、評論家型という批判です。

社長から見ると、うまくいっているのに問題点を指摘してくる人です。変えることを進言してくるので、煩わしい。私は、指摘だけして自分は動かない人まで擁護する気はありません。そういう人まで評価すべきだとは言いません。ただ、企画の形にして出してくる、改善案を資料にして持ってくる、実際の改善の指揮を取る、あるいは誰かの改善を支える。そこまでやる人は、非常に有用です。それでも、変わらない組織では、そういう人は疎まれる傾向があります。

疎まれた人は、辞めるか、発言をやめます。怖いのは、発言をやめる方です。表面上は静かになるので、社長には問題が消えたように映ります。しかし、その人が辞める時期を考え始めていても、社長からは見えません。

もうひとつの原因は、欠点のない人をベストと見る物差し

物差しの偏りには、もう一層あります。難のない人を、一番良い人材だと思ってしまうことです。

現実には、非の打ちどころがない人はいません。能力は高いが、少し難がある。大企業でも中小企業でも、人はそういうものです。長所の強い人ほど、短所もはっきりしています。

社長がその長所をきちんと活かし、短所の影響が小さくなる置き方をすれば、その人は組織に大きな利益をもたらします。使い方の問題です。ところが使い方が分からないと、その人は「難あり人材」としてしか認識されず、抜けていきます。残るのは、今の仕事を確実にこなす人です。会社を支えている人たちですが、やり方を変えようと言い出す人は、いなくなっていきます。

尖った人をどう配置するかは、資金をかけずに組織の力を上げる数少ない打ち手です。ただ、それも社長の物差しが、その人の価値を測れるかどうかにかかっています。

社長の器が、会社の組織の上限になる

社長の物差しには、たいてい「ここがないとダメだ」というこだわりの部分があります。社員は、そこで測られます。

社長より優れた面を持っている人がいたとします。その優れた面は、社長が理解できなければ評価されません。使われないまま、腐っていきます。一方で、その人が社長のこだわりの部分で劣っていれば、そこは目立ちます。その人は、ずっとそこを言われ続けて、ついていけなくなって辞めていきます。

それが繰り返されると、会社に残るのは、社長と同じ質の人だけになります。力の大小はあっても、質は同じです。社長に見えないものは、社内の誰にも見えません。だから、社長の器の大きさが、そのまま会社の上限になります。30人の壁の正体は、ここにあります。

器は、変えられないものではありません。器とは、自分の物差しで測れないものがあると知ったうえで、それでもその価値を認められるかどうかです。

自分とは違うタイプの人や、難はあるが尖っている人がいます。その人たちを、自分のこだわりの部分だけで測っていないか。それを点検することが、器を広げる最初の一歩です。

30人の壁を乗り越える手本は、劉邦の人の使い方

歴史に、そのお手本があります。漢を建てた劉邦(りゅうほう)です。

劉邦は、自分より優れた人の話を受け入れました。戦略は張良(ちょうりょう)に聞き、兵站(前線への兵と食料の補給)と行政は蕭何(しょうか)に任せました。蕭何は、後方で人と物資と資金を回した人です。天下を取ったあと、劉邦は論功行賞で蕭何を第一位に置きました。前線で戦った将軍たちは不満を言いましたが、劉邦は退けました。

劉邦は、韓信(かんしん)のことをよく知りませんでした。それでも蕭何が強く推すと、その話を受け入れて、無名の韓信を大将軍に据えました。評判の良くなかった陳平(ちんぺい)も使いこなしています。劉邦は、癖のある人材を、能力だけで見るのでもなく、欠点だけで切るのでもなく、どこに置けば力になるかで見ました。そして、功に応じて報いました。

劉邦は、策では張良に、内政では蕭何に、戦では韓信に及ばないと、自分で語っています。この三人を使えたことが天下を取れた理由だ、とも語っています。劉邦には、自分の物差しで測れない人の価値を認め、任せ、報いる器がありました。劉邦については「劉邦は無能ではなかった」に詳しく書きました。

社長の物差しが、会社の規模を決めます。だとすれば、30人の壁を越えるために最初にやることは、市場や商品を変えることではありません。自分の物差しを疑うことです。今の会社の中で、自分が低く見ている人は誰か。その人は、本当に低いのか。物差しの点検は、そこから始まります。

採用すべき人の定義については「採用で『いい人が来ない』の正体」に書きました。人の見方については「面接で見抜く質問」に書いています。物差しの点検は、採用と面接の設計そのものです。自社の物差しを一緒に点検したいときは、30分の無料オンライン相談をご利用ください。